Nhà thầu không chết vì thiếu việc mà chết vì 7 lỗ thủng chi phí trên công trường

Có một nghịch lý đang xảy ra tại không ít doanh nghiệp xây dựng: công trình ngày càng nhiều, doanh thu ngày càng lớn, nhân sự làm việc liên tục nhưng lợi nhuận cuối cùng lại không tương xứng.

Có những nhà thầu ký được hợp đồng hàng chục tỷ đồng, công trường vẫn thi công đều, hồ sơ thanh toán vẫn được lập, doanh thu vẫn được ghi nhận nhưng cuối năm doanh nghiệp gần như không còn lợi nhuận. Thậm chí, càng nhận thêm công trình, doanh nghiệp càng thiếu tiền và càng phụ thuộc vào vay vốn hoặc công nợ nhà cung cấp.

Khi nhìn vào báo cáo tổng thể, nhiều người cho rằng nguyên nhân đến từ giá vật liệu tăng, chủ đầu tư thanh toán chậm, cạnh tranh giảm giá hoặc hợp đồng không có lợi. Những yếu tố đó có thể đúng, nhưng chưa phản ánh toàn bộ vấn đề.

Trong rất nhiều trường hợp, lợi nhuận không biến mất ở một khoản chi phí lớn và dễ nhìn thấy. Lợi nhuận bị rò rỉ từng ngày từ hàng chục hoạt động nhỏ trên công trường.

Một vài tấn vật tư sử dụng vượt định mức. Một tổ đội phải chờ mặt bằng. Một máy thi công hoạt động không hiệu quả. Một hạng mục phải tháo dỡ và làm lại. Một phát sinh đã thực hiện nhưng không đủ căn cứ thanh toán. Một khối lượng đã hoàn thành nhưng chưa được nghiệm thu. Một báo cáo chậm khiến lãnh đạo không kịp điều chỉnh.

Mỗi khoản thất thoát riêng lẻ có thể không lớn. Nhưng khi chúng lặp lại trong nhiều tháng, trên nhiều hạng mục và nhiều dự án, lợi nhuận của nhà thầu có thể bị bào mòn nghiêm trọng.

Nhà thầu không nhất thiết thất bại vì không có việc. Nhà thầu có thể thất bại ngay trong thời điểm đang có rất nhiều việc nếu không kiểm soát được chi phí thực tế tại công trường.

Doanh thu lớn không đồng nghĩa với lợi nhuận lớn

Trong ngành xây dựng, doanh thu thường rất lớn nhưng biên lợi nhuận lại không cao. Chỉ cần chi phí thực tế vượt kế hoạch một tỷ lệ nhỏ, phần lợi nhuận dự kiến của cả dự án có thể bị xóa sạch.

Một hợp đồng có giá trị 100 tỷ đồng không có nghĩa nhà thầu đang sở hữu 100 tỷ đồng. Phần lớn số tiền đó sẽ được sử dụng để mua vật tư, trả nhân công, thuê máy móc, thanh toán nhà thầu phụ, thực hiện nghĩa vụ tài chính và duy trì bộ máy dự án.

Khoản tiền thực sự thuộc về doanh nghiệp chỉ là phần còn lại sau khi toàn bộ chi phí đã được thanh toán và mọi nghĩa vụ đã hoàn thành.

Vì vậy, điều quan trọng nhất không chỉ là ký được hợp đồng lớn mà là bảo vệ được phần lợi nhuận dự kiến trong suốt quá trình thi công.

Nếu doanh nghiệp chỉ theo dõi doanh thu, giá trị nghiệm thu và số tiền đã thanh toán mà không kiểm soát chi tiết chi phí thực tế, lãnh đạo rất dễ có cảm giác dự án đang hoạt động tốt.

Đến khi công trình gần hoàn thành, các khoản chi phí mới được tổng hợp đầy đủ. Lúc đó, doanh nghiệp có thể phát hiện lợi nhuận đã mất từ nhiều tháng trước nhưng không còn đủ thời gian để điều chỉnh.

Quản lý chi phí công trường vì thế không phải là công việc chỉ thực hiện vào cuối tháng hoặc cuối dự án. Đó phải là quá trình liên tục, bắt đầu từ khi lập kế hoạch và kéo dài đến khi hoàn thành quyết toán.

Lỗ thủng thứ nhất: Vật tư bị sử dụng vượt định mức nhưng không được phát hiện

Vật tư thường chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng chi phí xây dựng. Chỉ cần mức tiêu hao thực tế cao hơn dự toán một tỷ lệ nhỏ, chi phí dự án đã có thể tăng đáng kể.

Thất thoát vật tư không phải lúc nào cũng đến từ hành vi gian lận. Nhiều khoản tổn thất xuất hiện từ quá trình quản lý thiếu chặt chẽ.

Vật tư có thể được đặt mua nhiều hơn nhu cầu thực tế vì kế hoạch cung ứng không bám sát tiến độ. Vật tư được nhập về quá sớm nên phải lưu kho dài ngày, gây hư hỏng hoặc giảm chất lượng. Việc xuất kho không gắn với hạng mục cụ thể khiến doanh nghiệp không xác định được vật tư đã được sử dụng ở đâu. Hao hụt thực tế không được đối chiếu với định mức. Phần vật tư thừa sau khi thi công không được thu hồi hoặc điều chuyển kịp thời.

Trong nhiều công trường, số liệu vật tư tồn tại ở nhiều nơi. Bộ phận kế hoạch có một bảng nhu cầu. Thủ kho có một sổ nhập xuất. Kỹ thuật có bảng khối lượng. Kế toán có hóa đơn mua hàng. Chỉ huy trưởng lại theo dõi bằng báo cáo riêng.

Mỗi bảng có thể đúng theo cách ghi nhận của người lập, nhưng doanh nghiệp không có một dữ liệu thống nhất để trả lời câu hỏi quan trọng nhất: lượng vật tư đã mua, đã nhập, đã xuất, đã sử dụng và còn tồn có phù hợp với khối lượng thực tế hay không?

Nếu không trả lời được câu hỏi này theo từng hạng mục, từng khu vực và từng thời điểm, doanh nghiệp chưa thực sự kiểm soát được vật tư.

Quản lý vật tư hiệu quả phải liên kết kế hoạch thi công với nhu cầu cung ứng, đề nghị mua hàng, đơn đặt hàng, nhập kho, xuất kho, khối lượng thực hiện và tồn kho thực tế. Khi lượng tiêu hao vượt định mức, hệ thống phải giúp người quản lý phát hiện sớm thay vì chờ đến cuối dự án mới tổng hợp.

Một bao xi măng, một thanh thép hay một mét dây điện có thể không đáng kể. Nhưng hàng nghìn sai lệch nhỏ lặp lại mỗi ngày có thể lấy đi toàn bộ lợi nhuận của nhà thầu.

Lỗ thủng thứ hai: Nhân công có mặt nhưng năng suất không được kiểm soát

Nhiều công trường quản lý nhân công bằng số lượng người có mặt mỗi ngày. Tuy nhiên, có mặt tại công trường không đồng nghĩa với tạo ra sản lượng.

Một tổ đội có thể đủ người nhưng phải chờ bản vẽ, chờ vật tư, chờ mặt bằng, chờ máy móc hoặc chờ quyết định xử lý kỹ thuật. Chi phí nhân công vẫn phát sinh nhưng khối lượng thực hiện không tăng tương ứng.

Nếu báo cáo chỉ ghi nhận hôm nay có bao nhiêu công nhân mà không ghi nhận họ làm ở đâu, thực hiện công việc gì, tạo ra bao nhiêu khối lượng và bị gián đoạn vì nguyên nhân nào, doanh nghiệp không thể đánh giá đúng năng suất.

Tình trạng này đặc biệt nguy hiểm khi nhà thầu trả lương theo ngày công hoặc duy trì lực lượng lớn để bảo đảm tiến độ. Công trường nhìn bên ngoài có vẻ rất nhộn nhịp nhưng chi phí nhân công lại tăng nhanh hơn giá trị sản lượng.

Một vấn đề khác là kế hoạch nhân lực không phù hợp với trình tự thi công. Có thời điểm công trường huy động quá nhiều người nhưng mặt bằng chưa sẵn sàng. Đến khi cần tăng tốc, lực lượng phù hợp lại không đủ.

Doanh nghiệp phải trả chi phí cho cả thời gian chờ và chi phí huy động bổ sung.

Muốn kiểm soát nhân công, người quản lý không thể chỉ biết số lượng người. Cần liên kết nhân lực với công việc, vị trí, ca làm, sản lượng và tiến độ. Khi năng suất thấp hơn kế hoạch, doanh nghiệp phải xác định được nguyên nhân đến từ tổ đội, điều kiện thi công, cung ứng vật tư hay công tác điều hành.

Nếu không có dữ liệu, mọi đánh giá rất dễ trở thành cảm tính. Chỉ huy trưởng cho rằng tổ đội làm chậm. Tổ đội cho rằng công trường không cung cấp đủ điều kiện. Bộ phận vật tư cho rằng kế hoạch thay đổi liên tục.

Cuối cùng, doanh nghiệp vẫn phải trả chi phí trong khi không xác định rõ trách nhiệm nằm ở đâu.

Lỗ thủng thứ ba: Máy móc hoạt động nhiều nhưng hiệu quả thấp

Chi phí máy móc không chỉ nằm ở tiền mua hoặc tiền thuê. Doanh nghiệp còn phải chi trả nhiên liệu, người vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, vận chuyển, kiểm định và thời gian máy nằm chờ.

Một thiết bị có mặt tại công trường nhưng không tạo ra sản lượng vẫn đang làm phát sinh chi phí.

Máy có thể phải chờ mặt bằng, chờ nhân lực phối hợp, chờ vật tư hoặc chờ công việc trước hoàn thành. Có thiết bị được thuê theo tháng nhưng chỉ hoạt động hiệu quả trong một phần thời gian. Có máy hoạt động vượt mức cần thiết do điều phối không hợp lý. Cũng có trường hợp nhiên liệu tiêu hao cao nhưng không được đối chiếu với giờ máy và khối lượng thực hiện.

Nếu việc quản lý máy móc chỉ dừng lại ở danh sách thiết bị và tổng số ca hoạt động, lãnh đạo khó đánh giá thiết bị nào đang hiệu quả và thiết bị nào đang tạo ra chi phí lãng phí.

Quản lý máy móc cần trả lời được máy đang ở đâu, phục vụ hạng mục nào, hoạt động bao nhiêu giờ, tiêu hao nhiên liệu bao nhiêu, tạo ra sản lượng gì và có thời gian chờ vì nguyên nhân nào.

Khi có dữ liệu đầy đủ, doanh nghiệp mới quyết định được nên tiếp tục thuê, điều chuyển sang công trường khác, thay thế thiết bị hay điều chỉnh kế hoạch thi công.

Một công trường có nhiều máy móc chưa chắc đã có năng suất cao. Hiệu quả chỉ xuất hiện khi thiết bị được bố trí đúng công việc, đúng thời điểm và được khai thác với công suất hợp lý.

Lỗ thủng thứ tư: Thi công lại đang âm thầm ăn vào lợi nhuận

Thi công lại là một trong những loại chi phí nguy hiểm nhất vì doanh nghiệp phải trả tiền hai lần nhưng chỉ được thanh toán một lần.

Nhà thầu đã mua vật tư, bố trí nhân công và sử dụng máy móc để thực hiện công việc. Khi phát hiện sai sót, doanh nghiệp tiếp tục phải chi tiền tháo dỡ, vận chuyển phế thải, mua vật tư mới và thi công lại.

Ngoài chi phí trực tiếp, việc làm lại còn ảnh hưởng đến tiến độ, gây xung đột với các hạng mục khác và làm giảm năng suất chung của công trường.

Nguyên nhân thi công lại có thể đến từ sử dụng sai bản vẽ, hiểu sai yêu cầu kỹ thuật, thiếu phối hợp giữa các bộ môn, thay đổi thiết kế không được cập nhật, kiểm tra không đầy đủ hoặc người thực hiện không được hướng dẫn rõ ràng.

Nhiều doanh nghiệp coi việc sửa lỗi là hoạt động bình thường trong thi công. Mỗi lỗi được xử lý riêng lẻ và sau khi khắc phục thì nhanh chóng bị quên đi.

Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không ghi nhận nguyên nhân, chi phí và trách nhiệm của từng lần làm lại, cùng một lỗi có thể tiếp tục xuất hiện ở nhiều khu vực hoặc nhiều dự án khác nhau.

Mỗi lỗi chất lượng cần được xem như một dữ liệu quản trị. Doanh nghiệp cần biết lỗi xảy ra ở đâu, ai phát hiện, nguyên nhân là gì, biện pháp xử lý ra sao, chi phí làm lại bao nhiêu và hành động phòng ngừa nào đã được thực hiện.

Nếu chỉ sửa phần sai mà không sửa quy trình tạo ra sai sót, nhà thầu sẽ tiếp tục mất tiền vì cùng một nguyên nhân.

Lỗ thủng thứ năm: Phát sinh đã làm nhưng không đủ căn cứ thanh toán

“Cứ làm trước đi, hồ sơ bổ sung sau” là một trong những câu nói nguy hiểm nhất trên công trường.

Do áp lực tiến độ, nhà thầu thường chấp nhận triển khai công việc theo yêu cầu tại hiện trường trước khi hoàn tất đầy đủ hồ sơ. Người yêu cầu có thể là chủ đầu tư, tư vấn, ban quản lý hoặc một bộ phận kỹ thuật liên quan.

Tại thời điểm thực hiện, các bên đều hiểu rằng đây là công việc cần thiết. Nhưng khi lập hồ sơ thanh toán, nhà thầu lại không chứng minh được phạm vi phát sinh, người có thẩm quyền yêu cầu, khối lượng được chấp thuận hoặc căn cứ xác định giá trị.

Khó khăn càng lớn khi nhân sự của các bên thay đổi. Người đã đưa ra chỉ đạo không còn tham gia dự án. Tin nhắn cũ không được lưu trữ đầy đủ. Bản vẽ điều chỉnh không được phát hành chính thức. Khối lượng thực tế không được đo đếm tại thời điểm thi công.

Nhà thầu đã bỏ tiền thật để mua vật tư, trả nhân công và hoàn thành công việc, nhưng khoản tiền đó có thể không được thanh toán vì thiếu bằng chứng.

Một phát sinh phải được quản lý từ thời điểm xuất hiện chứ không phải chờ đến cuối tháng mới tổng hợp. Cần ghi nhận rõ nguyên nhân, người yêu cầu, hồ sơ liên quan, phạm vi công việc, khối lượng dự kiến, ảnh hưởng chi phí, tác động tiến độ và trạng thái phê duyệt.

Khi công việc hoàn thành, dữ liệu thực tế phải được cập nhật và đối chiếu ngay.

Nhà thầu không chỉ cần làm đúng công việc. Nhà thầu còn phải chứng minh được mình đã thực hiện đúng yêu cầu, đúng phạm vi và có đủ căn cứ được thanh toán.

Lỗ thủng thứ sáu: Khối lượng đã hoàn thành nhưng hồ sơ nghiệm thu luôn đi sau

Ngoài hiện trường, công việc có thể đã hoàn thành. Tuy nhiên, nếu chưa có nhật ký, biên bản nghiệm thu, kết quả kiểm tra, hồ sơ vật liệu hoặc xác nhận khối lượng, công việc đó chưa hoàn thành về mặt hồ sơ.

Đây là nguyên nhân khiến nhiều nhà thầu có giá trị thi công lớn nhưng dòng tiền lại thiếu hụt. Tiền đã được chi ra để thực hiện công việc nhưng chưa thể chuyển thành doanh thu thanh toán vì hồ sơ chưa đầy đủ.

Khi hồ sơ chạy sau hiện trường, rủi ro tăng theo thời gian. Người thực hiện có thể chuyển sang công việc khác. Hiện trạng bị che khuất bởi lớp thi công tiếp theo. Nhân sự tư vấn hoặc chủ đầu tư có thể thay đổi. Hình ảnh không được lưu đúng vị trí. Số liệu giữa nhật ký, bản vẽ và khối lượng không còn thống nhất.

Đến cuối dự án, đội hồ sơ phải mất nhiều tháng tìm lại thông tin, bổ sung biên bản và xin xác nhận cho những công việc đã hoàn thành từ lâu.

Chi phí của sự chậm trễ này không chỉ nằm ở tiền lương nhân sự làm hồ sơ. Doanh nghiệp còn bị chiếm dụng vốn, chậm thu hồi công nợ và phải tiếp tục sử dụng nguồn tiền khác để duy trì dự án.

Một công việc chỉ nên được coi là hoàn thành khi hiện trường, chất lượng, khối lượng và hồ sơ đều được xác nhận.

Nếu tiến độ thi công đạt 100% nhưng hồ sơ mới đạt 60%, dự án chưa thực sự hoàn thành 100%.

Lỗ thủng thứ bảy: Lãnh đạo nhìn thấy chi phí khi đã quá muộn

Đây có thể là lỗ thủng nguy hiểm nhất vì nó khiến các lỗ thủng còn lại tồn tại trong thời gian dài mà không được xử lý.

Tại nhiều doanh nghiệp, chi phí chỉ được tổng hợp đầy đủ vào cuối tháng. Dữ liệu được lấy từ kế toán, thủ kho, đội thi công, nhà thầu phụ và nhiều file Excel khác nhau.

Khi báo cáo được hoàn thành, những khoản vượt chi đã phát sinh từ nhiều tuần trước.

Lúc này, vật tư đã được sử dụng, nhân công đã được trả lương, máy móc đã hoạt động và phát sinh đã được thi công. Người quản lý chỉ còn khả năng giải thích nguyên nhân chứ rất khó thay đổi kết quả.

Quản trị chi phí hiệu quả phải giúp lãnh đạo nhìn thấy xu hướng trước khi dự án vượt ngân sách. Doanh nghiệp cần so sánh kế hoạch với thực tế theo từng hạng mục, từng loại chi phí và từng giai đoạn thi công.

Khi vật tư tiêu hao vượt định mức, nhân công tăng nhưng sản lượng không tăng hoặc máy móc có nhiều thời gian chờ, người quản lý phải được cảnh báo ngay.

Điều lãnh đạo cần không phải là một báo cáo đẹp vào cuối tháng. Điều lãnh đạo cần là thông tin đủ sớm để đưa ra quyết định.

Một báo cáo chính xác nhưng đến quá muộn vẫn có thể là một báo cáo không còn giá trị quản trị.

Tại sao doanh nghiệp càng nhận nhiều công trình càng dễ mất kiểm soát?

Khi doanh nghiệp chỉ thực hiện một hoặc hai dự án, giám đốc có thể trực tiếp theo dõi tình hình. Chỉ huy trưởng có thể nhớ phần lớn công việc, nhân sự và vấn đề phát sinh.

Khi số lượng dự án tăng lên, cách quản lý dựa trên con người bắt đầu bộc lộ giới hạn.

Mỗi công trường sử dụng một biểu mẫu khác nhau. Mỗi chỉ huy trưởng có một phương pháp báo cáo riêng. Số liệu nằm trong máy tính cá nhân. Báo cáo được gửi qua Zalo, email hoặc các nhóm nội bộ. Văn phòng phải mất nhiều thời gian tổng hợp lại trước khi trình lãnh đạo.

Do dữ liệu không thống nhất, doanh nghiệp khó so sánh hiệu quả giữa các dự án. Một công trường báo cáo chi phí theo hạng mục. Công trường khác báo cáo theo tháng. Một nơi tính cả chi phí máy móc nội bộ. Nơi khác chỉ ghi nhận chi phí thuê ngoài.

Lãnh đạo có nhiều báo cáo nhưng vẫn thiếu thông tin có thể sử dụng để ra quyết định.

Quy mô tăng lên trong khi phương pháp quản lý không thay đổi sẽ khiến rủi ro tăng nhanh hơn doanh thu.

Doanh nghiệp không thể quản lý mười công trường bằng cách làm đã được sử dụng khi chỉ có một công trường.

Kiểm soát chi phí không có nghĩa là cắt giảm mọi khoản chi

Một quan niệm sai phổ biến là kiểm soát chi phí đồng nghĩa với giảm nhân sự, mua vật tư rẻ hơn hoặc hạn chế sử dụng máy móc.

Cách tiếp cận này có thể làm giảm chi phí trước mắt nhưng lại tạo ra rủi ro lớn hơn về chất lượng, an toàn và tiến độ.

Kiểm soát chi phí đúng nghĩa là chi đúng khoản, đúng khối lượng, đúng thời điểm và tạo ra đúng giá trị.

Có những khoản chi cần tăng để bảo đảm tiến độ. Có thiết bị cần được bổ sung để nâng cao năng suất. Có vật tư cần lựa chọn chất lượng tốt hơn để tránh thi công lại. Có nhân sự quản lý cần được bố trí đầy đủ để giảm sai sót.

Vấn đề không nằm ở việc chi nhiều hay chi ít. Vấn đề nằm ở việc doanh nghiệp có biết khoản chi đó tạo ra kết quả gì hay không.

Một đồng chi phí tạo ra sản lượng, chất lượng và khả năng thanh toán là một đồng chi phí có giá trị. Một đồng chi phí phát sinh từ chờ đợi, làm lại, thất thoát hoặc thiếu kiểm soát là một đồng lợi nhuận bị mất.

Muốn bảo vệ lợi nhuận, doanh nghiệp phải quản lý dữ liệu từ công trường

Nhiều báo cáo chi phí được lập tại văn phòng nhưng dữ liệu tạo ra chi phí lại xuất hiện ngoài hiện trường.

Vật tư được nhập và sử dụng tại công trường. Nhân công làm việc tại từng hạng mục. Máy móc hoạt động theo từng ca. Lỗi chất lượng được phát hiện trong quá trình thi công. Phát sinh xuất hiện khi điều kiện thực tế thay đổi.

Nếu dữ liệu không được ghi nhận ngay tại nguồn, báo cáo tại văn phòng sẽ luôn có độ trễ.

Doanh nghiệp cần tạo ra một quy trình trong đó kế hoạch, thực tế và kết quả được liên kết với nhau. Khi giao một công việc, hệ thống phải thể hiện khối lượng, nguồn lực, thời hạn và chi phí dự kiến.

Trong quá trình thực hiện, công trường cập nhật nhân lực, máy móc, vật tư, sản lượng và những vấn đề ảnh hưởng. Khi hoàn thành, kết quả được gắn với nghiệm thu, khối lượng và hồ sơ thanh toán.

Khi dữ liệu được liên kết, doanh nghiệp có thể biết một hạng mục đã sử dụng bao nhiêu nguồn lực, tạo ra bao nhiêu sản lượng, còn thiếu hồ sơ gì và có nguy cơ vượt chi hay không.

Đó là nền tảng để quản lý chi phí theo thời gian thực thay vì quản lý bằng số liệu quá khứ.

Phần mềm Quản lý thi công 360 giúp bịt các lỗ thủng chi phí như thế nào?

Phần mềm Quản lý thi công 360 được định hướng để kết nối dữ liệu giữa văn phòng, ban chỉ huy công trường và người thực hiện tại hiện trường.

Thay vì quản lý tiến độ, nhân công, máy móc, vật tư, nghiệm thu, khối lượng và báo cáo bằng nhiều file độc lập, doanh nghiệp có thể tập trung dữ liệu trên một hệ thống thống nhất.

Kế hoạch thi công được liên kết với công việc, người thực hiện, thời hạn và khối lượng. Nhật ký công trường ghi nhận nhân lực, máy móc, vật tư, thời tiết và sản lượng thực tế. Vật tư được theo dõi từ nhu cầu, đề nghị, mua hàng, nhập kho, xuất kho đến sử dụng tại từng hạng mục.

Các lỗi chất lượng, công việc phải làm lại và vấn đề hiện trường được ghi nhận theo người chịu trách nhiệm, thời hạn xử lý và bằng chứng hoàn thành. Phát sinh được theo dõi từ thời điểm xuất hiện đến khi được phê duyệt, nghiệm thu và thanh toán.

Lãnh đạo có thể theo dõi tiến độ, chi phí, công việc quá hạn, vật tư thiếu, hồ sơ tồn đọng và những rủi ro cần xử lý mà không phải chờ nhân sự tổng hợp thủ công.

Mục tiêu của phần mềm không phải là tạo thêm biểu mẫu. Mục tiêu là biến dữ liệu công trường thành thông tin quản trị giúp doanh nghiệp bảo vệ tiến độ, dòng tiền và lợi nhuận.

Cần tư vấn thêm về sản phẩm xin vui lòng liên hệ: Bộ phận chăm sóc khách hàng

Kết luận: Lợi nhuận được quyết định mỗi ngày trên công trường

Lợi nhuận của nhà thầu không chỉ được quyết định khi ký hợp đồng. Nó được quyết định mỗi ngày thông qua cách doanh nghiệp quản lý vật tư, nhân công, máy móc, chất lượng, phát sinh, hồ sơ và dòng tiền.

Một dự án có thể có doanh thu lớn nhưng vẫn không hiệu quả nếu chi phí bị rò rỉ liên tục.

Nhà thầu có thể không nhìn thấy những khoản thất thoát nhỏ trong từng ngày. Nhưng đến cuối công trình, tổng giá trị của chúng có thể lớn hơn toàn bộ lợi nhuận dự kiến.

Doanh nghiệp xây dựng không chỉ cần tìm thêm việc. Doanh nghiệp cần bảo vệ được lợi nhuận từ những công việc mình đã có.

Muốn làm được điều đó, lãnh đạo phải nhìn thấy chi phí đủ sớm, công trường phải cập nhật dữ liệu đủ chính xác và mọi nguồn lực phải được liên kết với khối lượng thực hiện.

Câu hỏi quan trọng không phải là doanh nghiệp đang có bao nhiêu công trình.

Câu hỏi quan trọng là sau khi hoàn thành những công trình đó, doanh nghiệp thực sự giữ lại được bao nhiêu lợi nhuận.